{"id":1370,"date":"2018-11-06T18:31:48","date_gmt":"2018-11-06T17:31:48","guid":{"rendered":"https:\/\/roehnconsult.com\/?p=1370"},"modified":"2018-11-07T17:54:41","modified_gmt":"2018-11-07T16:54:41","slug":"raus-aus-dem-rfp-prozess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roehnconsult.com\/de\/raus-aus-dem-rfp-prozess\/","title":{"rendered":"Raus aus dem RfP – Prozess!"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column width=“1\/1″][vc_column_text]<\/p>\n

Ehemals gute Prozesse vernichten\u00a0in der digitalen Welt \u00f6konomischen Wert<\/h3>\n

Dr. Steffen Roehn bringt es auf den Punkt: Die klassischen RfP-Prozesse f\u00fchren in vielen F\u00e4llen zu schlechten Ergebnissen<\/strong>, vor allem in der neuen Welt von Digitalisierung, Software, Open Source und Cloud. Die Chefs von Einkauf und Technologie m\u00fcssen radikal umdenken.<\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=“1\/1″][vc_column_text]Seien Sie ehrlich: Wie oft haben Sie Ihre internen „Request for Proposal“-Prozesse verflucht? Wie viele Jahre Ihres Berufsleben haben Sie verschwendet, um schlechte Technologie-Entscheidungen nach RfPs wieder aufzur\u00e4umen?<\/strong><\/p>\n

Wenn ich mit Kollegen aus der IT oder Technologie spreche, h\u00f6re ich immer wieder das gleiche Lied: Die bestehenden RfP-Prozesse behindern ihre Arbeit, verhindern Innovationen und f\u00fchren in aller Regel zu schlechten Technologie-Entscheidungen.<\/p>\n

Warum ist das eigentlich so?\b<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=“1\/3″][vc_single_image media=“1357″ media_width_percent=“100″][\/vc_column][vc_column width=“2\/3″][vc_column_text]RfP-Prozesse bestehen auf den Grundannahmen<\/strong>, dass<\/p>\n

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  1. der perfekte Zielzustand pr\u00e4zise beschrieben werden kann (die „Anforderungen“),<\/li>\n
  2. viele verschiedene potenzielle Anbieter wettbewerbsf\u00e4hige UND vergleichbare Angebot stellen k\u00f6nnen,<\/li>\n
  3. und so eine echte Verhandlungssituation zum Vorteil des einkaufenden Unternehmens erzeugt wird;<\/li>\n
  4. dass eine echte „Investition“ in Software, also der Kauf eines Aktivpostens in der Bilanz, m\u00f6glich ist inkl. anschlie\u00dfender Kapitalisierung und Abschreibung \u00fcber 3-10 Jahre.<\/li>\n<\/ol>\n

    <\/h4>\n

    [\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=“1\/1″][vc_column_text]In der heutigen Welt von Digitalisierung, Hyper-Wettbewerb, aggressiver Agilit\u00e4t, Cloud und SaaS m\u00fcssen alle vier Grundannahmen auf den Pr\u00fcfstand:<\/strong><\/p>\n

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    1. \u201ePerfekte\u201c L\u00f6sungen zu einem gewissen Zeitpunkt sind gar nicht mehr „perfekt“ in der Zukunft. Neue Marktteilnehmer wachsen um Faktoren 10, 100 oder mehr als 1.000 in nur einem Jahr, neue \u00d6kosysteme und Plattformen entstehen und verschwinden wieder. Kundenerwartungen steigern sich t\u00e4glich mit jeder coolen App oder neuem Device.\u00a0Somit ist die Idee von „Anforderungen“, die lange genug Bestand haben, tot.<\/strong>\u00a0Das macht die erste Grundannahme zunichte.<\/li>\n
    2. In der Tat gibt es viele Marktteilnehmer. Aber diese haben \u00fcber Jahrzehnte des RfP-Prozesses hinweg gelernt, diesen f\u00fcr ihre Zwecke zu nutzen. Sie machen ihre L\u00f6sungen m\u00f6glichst unvergleichbar und bringen die hohe Schule der „Change Request“ gleich auch noch mit ein. Und die wirklich\u00a0innovativen neuen Unternehmen investieren ihre wertvolle Zeit und Ressourcen lieber in konkrete Kundenprojekt als in das Beantworten von RfPs. Somit wird Innovation durch den RfP-Prozess in Wirklichkeit systematisch verhindert.\u00a0<\/strong>Es gibt am Ende keine innovativen, keine guten\u00a0und keine vergleichbaren Angebote mehr und damit ist die zweite Grundannahme beerdigt.<\/li>\n
    3. Einkauf geh\u00f6rt heute zu den best ausgepr\u00e4gtesten Disziplinen im Unternehmen. Im Einkauf werden die Unternehmensprozesse exzellent verstanden, gleiches gilt f\u00fcr die Anbieterszene und die Marktdynamik. Nat\u00fcrlich kennt sich der Einkauf auch bestens in den einkaufenden Technologieeinheiten aus. Aber diese St\u00e4rken kommen auf einmal nicht mehr zum Tragen, weil es keine wirklichen Verhandlungspositionen mehr gibt.<\/strong> Im Gegenteil: F\u00fcr die wirklich innovativen neuen Technologien muss man aktiv k\u00e4mpfen und werben. Damit verschwindet die dritte Grundannahme.<\/li>\n
    4. Es ist nat\u00fcrlich aus finanzwirtschaftlicher Sicht gut, aus Opex Capex zu machen. Aber leider ist es bei dem Sourcen von Software genau das Falsche: Heute kann (muss) sich ein Technologie-Chef aus einer riesigen Palette von SaaS, Cloud, opensource etc. bedienen. In vielen F\u00e4llen erwirbt man damit aber nicht einen Aktivposten in der Bilanz, sondern ein Nutzungsrecht an einem Service. Also muss der Auswahl-Prozess vielmehr Dinge wie Skalierbarkeit, Konfigurationsm\u00f6glichkeiten, Sicherheit und Datenschutz ber\u00fccksichtigen. Heutige RfP-Prozesse k\u00f6nnen das nicht gut.<\/strong> Damit verabschiedet sich auch die letzte Grundannahme.<\/li>\n<\/ol>\n

      Was machen wir denn jetzt?<\/strong><\/p>\n

      Die obige Thematik habe ich mit vielen anderen C-Level Executives diskutiert, die ich u.a. beim TM Forum treffe. Wir haben vereinbart, dass wir alle gemeinsam nach neuen und disruptiven Ans\u00e4tzen in der Welt schauen wollen. Das ist im Interesse sowohl der Technologie-K\u00e4ufer als auch der -Anbieter! Nik Willetts und Mark Newman vom\u00a0TM Forum<\/a>\u00a0verantworten diese Research-Studie und haben schon einige gute Ans\u00e4tze identifiziert.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Diskutieren Sie mit uns, bringen Sie Ihre Erfahrungen hier mit ein und lassen Sie uns Ihre Vorschl\u00e4ge h\u00f6ren …[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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